La estructura organizacional de un proyecto es la clave del desempeño
27.09.2016

Al definir cómo se ejecutará el proyecto, es preciso tomar en cuenta la naturaleza de este y las necesidades del equipo a cargo y del mandante. El Análisis de Redes Sociales (SNA) es un método alternativo para hacer más efectiva la gestión de proyectos. En este, el organigrama es el esqueleto, mientras que la red social, el sistema nervioso por el que fluye la información.  


UN SISTEMA SOCIAL

Cuando una empresa tiene entre sus objetivos eventuales o permanentes la materialización de proyectos, debe asignar esa responsabilidad a un sector de su estructura organizacional o debe crear un grupo especial que lleve adelante esa tarea.

La organización de un proyecto es una unidad social, compuesta por personas que se coordina durante un período establecido, con el propósito de lograr un objetivo común. En esta unidad, las personas se disponen a una cooperación racional e intencional para alcanzar objetivos planteados. Quienes forman parte del equipo de proyecto pueden tener una serie de distintas habilidades que en su conjunto aportan a la gestión y desarrollo de este.

Los proyectos son realizados por personas y gestionan a través de las personas, por lo que es esencial desarrollar una estructura de organización que refleje las necesidades del proyecto, del equipo a cargo de este y del mandante.

IDENTIFICAR LAS RELACIONES

La estructura organizacional identifica la relación entre los participantes del proyecto, junto con la definición de sus funciones, responsabilidades y autoridad.

Así, la organización es la expresión operativa de los recursos humanos al interior del proyecto y cuando está claramente definida favorece su buen funcionamiento.

En ese sentido, un proyecto puede ser considerado como un sistema social que debe ser capaz de originar y articular las coordinaciones o compromisos que permitan la realización de las actividades y proporcionar instancias y medios para facilitar la generación, control y cumplimiento de estos compromisos, porque ellos permiten la ejecución de las tareas del proyecto y finalmente la generación de valor.

FUNCIONAL, INDEPENDIENTE O MATRICIAL

Las empresas que ejecutan proyectos complejos y multidisciplinarios, normalmente forman estructuras sociales de los siguientes tipos: organización funcional, organización independiente u organización intermedia o matricial.

Se genera una organización funcional cuando la empresa se encuentra dividida según las diferentes disciplinas o conocimientos (ingeniería, construcción, personal, etc.).

El organigrama funcional es usual en empresas dedicadas a la fabricación en gran escala de productos normalizados, incluso si estos cambian para adaptarse a las condiciones del mercado o a nuevas estrategias de venta. Las fábricas de automóviles eligen esquemas de este tipo para su fabricación estándar.

La organización independiente o lineal consiste en generar una organización propia para el proyecto, independiente de los departamentos funcionales de la empresa, donde toda la autoridad y responsabilidad queda asignada al director del proyecto.

Normalmente se aplica con éxito a la tarea de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero a la vez, singular dentro de la empresa.

Si la empresa no tiene entre sus objetivos permanentes ejecutar proyectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de ampliación de fábrica o similares, elegirá una estructura independiente.

La organización matricial es una posición intermedia entre las dos ya descritas. Esta organización intenta combinar las ventajas e inconvenientes de las organizaciones funcionales e independientes.

El director cuenta con un equipo de trabajo directamente a sus órdenes, pero encarga la ejecución de las tareas que demanda el proyecto (tales como diseños, preparación de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la empresa.

Estos tipos de organizaciones están influenciados por el enfoque jerárquico, los retos que se presentan hoy en día en el ambiente de negocios, la competencia mundial, la diversidad, la ética, los rápidos avances de la tecnología, el incremento de los negocios electrónicos, el cambio de conocimientos para las organizaciones y las expectativas de los trabajadores que buscan un trabajo que les dé oportunidades para su crecimiento personal y profesional.

Todo ello ha planteado la necesidad de diferentes respuestas organizacionales. Los desarrollos que hacen empresas como Google, Apple, Facebook o Twitter han conducido a reflexionar sobre los métodos de trabajo de las empresas innovadoras y sobre las enseñanzas que estos pueden tener para las organizaciones modernas.

Los administradores del presente deben organizar y diseñar nuevas respuestas para un nuevo mundo, ya que las exigencias propician el cambio de las rígidas estructuras jerárquicas (mecánicas) hacia unas más flexibles que promuevan la colaboración (orgánicas).

SUBDIVISIÓN: TODAS LAS TAREAS Y LOS RESPONSABLES

Una vez definido el grado de autonomía que la empresa le dará al proyecto, corresponde fijar la estructura específica de este. Los criterios para dividir el proyecto en actividades y asignar las responsabilidades del personal no son distintos a los que se han mencionado en los puntos anteriores.

La estructuración del proyecto se hace en dos planos. El primero corresponde a la subdivisión de este en tareas por medio de la Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP) o su nombre en inglés Work Breakdown Structure (WBS). El segundo plano es la Estructura Organizacional del Proyecto (EOP), que en inglés se conoce como Organizational Breakdown Structure (OBS), donde el proyecto se ordena según las responsabilidades que se asigna a las personas que trabajan para él.

La vista conjunta de estos dos ordenamientos permite asegurar que no se han olvidado actividades necesarias para el proyecto y que cada una tiene un responsable de su ejecución (ver Figura 1).

El hecho de que cada cargo tenga bien definidas las tareas de las que se hace responsable y tenga recursos asignados con precisión permite que pueda medir sus resultados (uso de recursos, avances físicos, gastos en dinero) y confrontarlos con sus presupuestos. Cada unidad es un centro de costos y, simultáneamente, un centro de responsabilidad identificado con un código que lo distingue de las otras unidades. Nuevas Herramientas para el Diagnóstico y Diseño OrganizacionalEntender e interpretar los aspectos sociales en la organización de un proyecto ha ganado un gran interés en las investigaciones de gestión de proyectos, surgiendo la necesidad de analizar las Organizaciones de Proyectos Complejos (CPO) a través de herramientas que permitan entender su comportamiento.

El Análisis de Redes Sociales (SNA) ha sido propuesto como un método alternativo para hacer más efectiva la gestión de proyectos. Este usa métricas de red para comparar las diferentes formas de administrar un proyecto de construcción.

Se ha enunciado que el organigrama constituye el esqueleto, mientras que la red social es el sistema nervioso por el que fluye la información en las organizaciones.

Los tipos de redes dentro de una organización pueden ser analizados con un enfoque de red completo y permiten examinar aspectos clave de la interacción de una organización: comunicaciones, solución de problemas, confianza, etc. y pueden ser representados en un formato simple e intuitivo.

Por ejemplo, en la Figura 2 vemos la red social de un proyecto y su correspondiente organigrama. Cada círculo en la red representa un individuo o entidad; el tamaño de los círculos guarda relación con la cantidad de conexiones y su importancia en la organización.

REDES: QUÉ TAN EFECTIVOS SOMOS

Esta metodología permite calcular métricas que, en investigaciones recientes realizadas en Gepuc, se ha demostrado están correlacionadas con el desempeño de las organizaciones (Castillo et al 2015). Esto significa que, sobre la base de un diagnóstico de redes de una organización, hoy es posible tomar acciones que ayuden a hacer más efectiva la organización.


Fuente: El Mercurio