El 85% de las empresas familiares no pasa a la tercera generación: la importancia de los planes de sucesión
03.06.2017

Se estima que solo un 50% de este tipo de compañías en el mundo tiene un plan de sucesión formal para traspasar el liderazgo en la gestión de las mismas, mientras que en Chile esa cifra se acerca al 15%.


Se distinguen porque son controladas por una o más familias, porque sus miembros participan activamente en la gestión y porque tienen el deseo de permanecer en el tiempo y trascender con el legado del fundador. Así son las empresas familiares, las que no solo tienen metas financieras (como crecer y ser rentables), sino también objetivos socioemocionales relacionados con su continuidad, responsabilidad y legado a la sociedad.

En Chile, el 78% de las compañías son de propiedad familiar, alcanzando una participación sobre las ventas totales del 61%, según la Primera Radiografía de Empresas Familiares de la UDD. A nivel mundial, esa cifra se replica, ya que estas organizaciones explican el 65% de los puestos de trabajo, según cifras del Family Firm Institute, asociación internacional enfocada en este tipo de compañías.

Pero, pese al relevante peso que tienen en el mapa económico, el 85% de las empresas familiares no logra pasar a la tercera generación, tanto a nivel nacional como en el mundo, según la Asociación de Empresas Familiares en Chile, AEF. ¿La razón? Las diferencias y conflictos familiares (comunes en estas estructuras), junto con la dificultad para interesar a las nuevas generaciones en el negocio, están entre los motivos.

Cómo interesar a los hijos y la profesionalización, entre los desafíos por resolver

De acuerdo con Fernanda Hurtado, gerenta general de la AEF, cuando son bien administradas, las empresas familiares pueden ser, incluso, más rentables que las que no lo son. Esto, debido a que su sentido de permanencia y continuidad genera mayor estabilidad del negocio, además de que cuentan con una mayor unidad de objetivos entre los accionistas y una velocidad superior en la toma de decisiones. “Tienden a contaminar menos el medio ambiente, especialmente si sus operaciones están centradas en una sola comunidad; también son más resilientes a las crisis económicas, crean lazos más estrechos con sus colaboradores y son más propensas a aportar a causas sociales y a involucrarse en actividades filantrópicas”, dice la ejecutiva.

Pero estas firmas enfrentan a su vez complejos desafíos -entre ellos, frustración por la falta de inclusión y falta de equidad entre miembros del grupo familiar-, los que se suman a los que abordan el resto de las compañías. De ahí la importancia del diseño de los planes de sucesión y protocolos familiares. Sin embargo, se estima que solo 50% de las empresas familiares en el mundo tiene un plan de sucesión formal para traspasar el liderazgo en la gestión de la firma, mientras que en Chile esa cifra se acerca al 15%.

En el caso de la AEF y de los otros centros académicos enfocados en este grupo, la labor es apoyarlas en el reto de superar los conflictos para que así perduren en el tiempo. Entre los desafíos se cuentan el cómo interesar a los hijos para hacerse cargo de la firma; cómo hacerlo de manera armónica con los otros miembros de la familia, dando espacios de acogida a los diversos intereses y habilidades; cómo aprender a trabajar con las diferencias de carácter; cómo gestionar el crecimiento interno y cómo esto debe ir acompañado de una mayor profesionalización de la estructura.

En ese contexto, Gonzalo Jiménez, académico de la Facultad de Economía y Negocios de la UDD, dice que la definición y existencia de los planes de sucesión son relevantes para cualquier tipo de compañía, pues permiten administrar las complejidades naturales que se dan en la gestión. “Si bien nadie es imprescindible, sabemos lo complejo que es reemplazar a un ejecutivo cuando se desvincula de su cargo, más aún en posiciones gerenciales. Las empresas que se dicen profesionalizadas tienen un plan de sucesión para sus cargos clave precisamente para evitar todas estas dificultades”, dice Jiménez, y añade que esta misma lógica es la que se debiera aplicar en una empresa familiar para resguardar los cargos importantes, sean estos ocupados por parientes o por externos.

Estructura debe fijar las directrices de gestión

Al comenzar el diseño de una estrategia familiar, lo primero que se realiza es un proceso de conversación y diálogo con los dueños, en el que se levantan los distintos puntos de vista, para luego generar los acuerdos que quedarán plasmados en el reglamento. La construcción de este puede requerir intervenciones coordinadas en varios espacios (familia, directorio y organización) y tiempos (1, 5, 20 años, etc.).

En tanto, el levantamiento de un protocolo requiere normas y reglas relativas al sistema de gobierno, que es el órgano que entrega las directrices. “Se definen la visión y misión del grupo, y los valores que se desean transmitir generacionalmente, como también las normas respecto del involucramiento de la familia”, explican desde la UDD.

EN CHILE, EL 78% de las compañías son de propiedad familiar, alcanzando una participación sobre las ventas totales del 61%, según la Primera Radiografía de Empresas Familiares de la UDD.

Estrategias deben considerar desde los valores y misión hasta el desarrollo profesional del líder

Según los expertos, las reglas en un plan de sucesión familiar suelen replicarse sin importar el rubro de la empresa y estas se definen desde cinco perspectivas , aunque no todas se tomen en cuenta. “Lo común en las empresas chilenas es preparar la sucesión de la propiedad. Dejan en segundo plano o no consideran la sucesión del liderazgo, lo que es un riesgo para la continuidad del negocio y genera tensiones en la familia que pueden dañar las relaciones”, señala Gonzalo Jiménez, de la UDD. Para ello hay que considerar:

Desde la perspectiva del negocio

Contar con un sistema de gobierno que incluya una planificación estratégica: visión, misión y objetivos de la firma, y profesionalización en todas las áreas.

Desde la perspectiva de la familia

Compartir la visión del líder o construirla con él. Sus valores, su filosofía, el tipo de dueño que quieren ser, temas financieros.

Contar con estructuras de gobierno familiar, un protocolo familiar.

Desde la perspectiva del líder en retirada

Tener claridad del futuro de la empresa y del nuevo rol a desempeñar.

Contar con una planificación cuidadosa de su situación financiera futura.

Desde la perspectiva del sucesor

Contar con un candidato motivado, competente, comprometido y respetado por la familia, que tenga capacidad para balancear apropiadamente la continuidad de la gestión con la innovación.

Un plan de desarrollo para el sucesor (programas de estudios y de carrera).

Una buena relación entre el líder y su posible sucesor.

Desde la perspectiva de la propiedad

Procurar un balance razonable y pragmático entre la justicia, el involucramiento, la manejabilidad, así como la igualdad y las atribuciones de poder en temas como plan de liquidez, pacto de accionistas, estructuras de control, etc.

El protocolo familiar no es lo mismo que un plan de sucesión

Horacio Arredondo, director ejecutivo del Centro de Empresas Familiares de la UAI, explica que la sucesión debe ser vista como un proceso que muchas veces debe comenzar, incluso, antes de que los hijos se encuentren en edad adulta.

Para ello, dice que existen herramientas que ordenan los planteamientos. Por un lado, el plan de sucesión es la hoja de ruta general, un mecanismo de gestión que permite elegir quiénes liderarán la administración de los negocios, qué roles tendrán y cómo se les remunerará. “Es un dictamen más bien universal dentro de la organización”, señala Arredondo.

Por otro lado, el protocolo familiar es un elemento específico del gobierno empresarial, un documento formal que establece la manera en la cual la familia se relacionará con el negocio y entre los miembros de la familia con respecto a los negocios. “El protocolo es relevante para las otras dos dimensiones de la sucesión: la propiedad y el legado y los valores. El protocolo es un documento donde la familia establece sus valores, su historia y los objetivos que como grupo tienen al seguir unidos”, dice Arredondo.

Es en este documento concreto en el que muchas veces la familia plasma la forma en que van a devolver a la sociedad parte de su riqueza mediante causas filantrópicas. Asimismo, aquí se determina quién podrá participar en la propiedad de la compañía, cómo se participará en la misma y cómo se transfiere esa propiedad. También establece los mecanismos de gobierno que permitirán a todos los miembros estar informados de la situación de los negocios.

Impuesto a la herencia impacta a las pymes

El trámite de la herencia en Chile tiene la particularidad de que considera la figura del heredero forzoso. Y esta figura no cambia al tratarse de traspasos de empresas familiares.

Horacio Arredondo, director ejecutivo del Centro de Empresas Familiares de UAI, precisa que en el país existe el impuesto a la herencia, el cual es progresivo y tiene un mínimo. “Sin embargo, este canon en Chile es de una cuantía importante, y en muchas ocasiones amenaza la viabilidad de los pequeños y medianos empresarios familiares”.

El experto agrega que este tributo muchas veces no es tomado en cuenta por los empresarios familiares, en especial por las pymes, y ante el fallecimiento del propietario los descendientes se ven en la necesidad de pagar un impuesto que, aunque entrega cierto plazo para cancelarlo, requiere de contar con una liquidez importante. “Puede golpear muy fuerte al pequeño y mediano empresario familiar, ya que generalmente tiene su patrimonio totalmente invertido en los activos de la compañía, como máquinas, inventario, etc.”, dice el académico. Esto hace que familias que no están preparadas por la falta de liquidez deban hacer frente al pago mediante la venta de parte de la empresa, o bien endeudarse.

Daniela Paleo.  


Fuente: El Mercurio