Desempeño laboral sobresaliente:
La clave es personas correctas en el lugar adecuado
04.10.2015

Más administración que psicología clínica: Los test de personalidad no tienen ninguna utilidad si la empresa no sabe lo que quiere.  


Como siempre el candidato es “para ayer”, hay que hacer las cosas bien respecto de los procesos de selección, al menos una vez.

¿Qué tengo que contestar para aprobar la entrevista psicológica?

Cada vez que me preguntan a qué me dedico y digo que soy experto en RR.HH., la pregunta que sigue es: “Si me hacen el test de las manchas, ¿qué debo ver para aprobar la entrevista psicológica?”. Respondo siempre lo mismo: “No creo en la utilidad de los test psicológicos para predecir rendimiento laboral. Nunca los he usado”.

Los test de personalidad, ya sean proyectivos o estadísticos, tienen por finalidad etiquetar la personalidad de un sujeto. Uno de los que cuenta con mayor respaldo científico, que se usa en selección de personal, es el test basado en la teoría de los cinco grandes (Big Five Inventory). Este test etiqueta la personalidad en torno a cinco dimensiones:

Extrovertido - introvertido;  simpático - conflictivo; estructurado - desordenado; impulsivo - moderado, y excéntrico - clásico.

Con excepción de la función de ventas, la personalidad no tienen efecto en el desempeño laboral. Usar test clínicos para predecir desempeño, en la mayoría de los casos, será una pérdida de tiempo y dinero. Es más, usted y su psicólogo podrían ser demandados por usar información clínica para tomar decisiones de contratación. Los diagnósticos clínicos deben ser, por ley, confidenciales. El informe clínico le puede advertir, con algún grado de validez, que la persona a contratar no tiene trastornos mentales severos, pero poco sirve para predecir desempeño laboral futuro.

Gestión más gestión

Precisamente, predecir el desempeño laboral es la función principal de los métodos usados en el proceso de selección. Sin embargo, da lo mismo si usted contrata tímidos o extrovertidos. Para la mayoría de puestos de trabajo, más que la personalidad de un individuo, las variables que explican el desempeño laboral están relacionadas con la manera en que usted gestiona su empresa.

Los test de personalidad tendrían alguna utilidad si la organización supiera muy bien qué cultura organizacional posee y cómo ciertos perfiles de personalidad interactúan mejor con la cultura existente. Pero le advierto que muy pocas organizaciones tienen estudios de su propia cultura y manejan con algo de rigor la relación entre su cultura y el perfil de personalidad de sus trabajadores.

Entonces, el desempeño laboral está determinado por el contexto de la empresa y por una buena selección. Lo relevante para obtener lo mejor de sus empleados es la calidad del clima organizacional, la claridad de las instrucciones entregadas, el acceso a información crítica para ejecutar una función y a herramientas para desempeñar el trabajo, el conocimiento técnico de cómo ejecutar una tarea, la habilidad personal y la lealtad hacia el supervisor directo.

Así, las variables que explican el desempeño tienen relación con qué tan bien calza el puesto con la persona, la persona con la organización y los inputs que recibe el trabajador para hacer su trabajo.

Antes de recurrir a la psicología clínica para predecir desempeño laboral le sugiero revisar lo básico de administrar personas. En su organización, ¿sus colaboradores saben lo que deben hacer?, ¿saben cómo se medirá su desempeño en los próximos tres meses?, ¿tienen las herramientas y el tiempo necesario para hacer bien su trabajo?, ¿admiran (o al menos validan) a su supervisor directo?

Análisis de puestos e inventario de tareas

Para predecir desempeño laboral es necesario contar con buenos análisis de puestos. Este último es una manera ordenada de comprender las habilidades, talentos, conocimientos y características que debe tener un trabajador para desempeñarse de manera sobresaliente en un puesto de trabajo.

Sin un análisis de puesto es imposible hacer una buena selección. Si no sabe bien qué demanda el puesto, es imposible contratar a la persona adecuada. Sus procesos de selección y la efectividad de su sistema de compensaciones serán tan buenos como sea su análisis de puestos.

Como emprendedor, sé muy bien que la mayoría de las veces los puestos que se deben encontrar son “para ayer”. Es decir, partimos atrasados con la búsqueda y resulta tedioso e inoportuno adoptar la óptica más purista en cuanto a técnicas de reclutamiento y selección.

Pero la urgencia no nos puede cegar de las cosas importantes, y si bien el rigor del procedimiento debe analizarse caso a caso, la diferencia entre una gestión amateur y una profesional es hacer las cosas bien al menos una vez. Para revertir las tasas de rotación que le afectan negativamente es necesario hacer los procesos de selección de la manera correcta al menos una vez. No significa encargar costosos estudios para analizar cada puesto, pero al menos estar seguros de que la gerencia, los supervisores directos y los compañeros de trabajo comparten una definición común de lo que se espera para un puesto de trabajo determinado.

cuénteme un día típico

El análisis de puestos comienza por confeccionar el inventario de tarea. Este consiste en elaborar un listado de las tareas que demanda un puesto. Para elaborarlo, se parte por entrevistar a lo menos a dos personas que sepan bien en qué consiste el puesto.

A partir de la conversación con ellos se elabora un listado de entre 20 y 40 tareas. El detalle de la descripción de cada tarea se decide en función de lograr describir el puesto de manera útil en no más de 40 tareas.

Las preguntas a los trabajadores son del tipo: “cuénteme un día típico suyo, qué hace desde que llega hasta que se va”. Se trata de obtener verbos y tareas concretas, no responsabilidades o etiquetas del tipo... “trato de dejar a los clientes contentos”. Lo relevante es saber qué debe hacer para dejar a los clientes contentos. Ejemplos: “llamarlos por teléfono”, “visitarlos en sus casas”, “enviarles un reporte por email”, cosas concretas.

El listado de tareas se complementa con observaciones y eventualmente con investigación de escritorio para saber qué hace alguien en puestos similares (se usa internet para averiguar). Una vez que se logra un listado convincente de tareas se selecciona a tres jefes o gerentes para que revisen el resultado de las entrevistas y: (a) eliminen, (b) agreguen o (c) reescriban el listado de tareas que incumbe a cada puesto.

Algunas tareas declaradas por los trabajadores podrían estar obsoletas o haber sido modificadas en el último tiempo, por eso es importante revisar el inventario que se ha elaborado a partir de las entrevistas.

Es útil involucrar en los análisis de puestos a la gerencia, los jefes directos y algún par de personas con experiencia en el puesto. Ello ayuda a alinear a la organización en cuanto a nuevos procedimientos y desafíos. No es raro que haya discrepancia en lo que se espera de un trabajador por parte de esos tres estamentos.

No estoy diciendo que el diseño del puesto a analizar sea el resultado de un consenso entre distintos estamentos, sino que debe existir alineamiento. Cómo se da ese alineamiento dependerá de cuanta participación le es útil a la gerencia a la hora de definir un puesto; si la gerencia sabe mejor que los trabajadores lo que se requiere, no necesita altos niveles de participación.

El alineamiento tiene que ver con la comunicación de las responsabilidades de cada cual. En este sentido, siempre es positivo comunicar la visión de la gerencia en cuanto a lo que se espera de un puesto de trabajo.

Una vez que se valida el inventario cualitativamente, se elabora un inventario de tareas que se validará cuantitativamente. Se busca a tres jefes y/o gerentes para encuestarlos sobre: (a) el grado de importancia para el negocio, (b) el grado de dificultad para el trabajador y (c) el tiempo que se debe invertir en cada una de las tareas del inventario. A las personas a consultar se les hace llegar una encuesta como la de la figura.

Los puntajes se suman y se calculan los promedios y desviaciones estándar. Aunque usualmente se usa una muestra muy pequeña (cinco personas), estos datos estadísticos simples sirven para identificar aquellas tareas con menores puntajes y las desviaciones más amplias. Los puntajes bajos indican poca importancia y las desviaciones altas, discrepancias entre los expertos en ese puesto de trabajo. Aquellas tareas de bajo puntaje y alta discrepancia serán las primeras en salir de nuestro inventario, sin importar la dificultad y el tiempo involucrado.

Una vez que identificamos las tareas más importantes podemos comenzar a analizar los conocimientos, habilidades y talentos necesarios para ejecutar con éxito cada una de las tareas. Dichos conocimientos, habilidades y talentos son el punto de partida de cualquier proceso de selección de personal.

El próximo domingo concluiremos la explicación del análisis de puesto enseñando cómo identificar un método de selección para cada tarea inventariada en el análisis de puesto.


Fuente: El Mercurio