Precariedad laboral: la fórmula de emprendimiento de Horst Paulmann
05.05.2016

El siguiente artículo indaga en la formación y expansión de uno de los grupos empresariales más relevantes para la identidad neoliberal del Chile actual: el Grupo Paulmann. Por una parte, se analizan los rasgos de su proceso de expansión económica, que hoy lo ubica en un lugar de privilegio entre los retailers latinoamericanos. Por otra, se examina su modo de interacción con el sistema político, destacando que aquél está marcado por una exigencia permanente de flexibilidad laboral, con la que se ha logrado sustentar una historia plagada de abusos y de precarización del trabajo, que, en lo sustantivo, es central en su modelo de negocios.


El 6 de enero de este año, la Fiscalía Nacional Económica presentó un requerimiento por supuestas prácticas contrarias al libre mercado ante el Tribunal de la Libre Competencia (TDLC). Los acusados en esta ocasión son las principales cadenas de supermercados: Cencosud, Walmart y SMU, a las que se sindica como responsables de utilizar como intermediarios a los proveedores de pollos, con el fin de coordinar a estas cadenas y así lograr la fijación de un precio de venta mínimo para este producto.

Con el destape de este caso, poco sorprendente a estas alturas, la opinión pública volvía sus ojos sobre los supermercados y el mundo del retail en general. Actores clave en el proceso de integración social concertacionista, por la vía de la masificación del consumo, hoy enfrentan la misma acusación que el resto del empresariado: la relación entre importantes niveles de rentabilidad a costa del abuso sobre una significativa franja de la población.

En ese marco, uno de los holdings más connotados es Cencosud, tanto por su agresiva estrategia de crecimiento y de posicionamiento de marcas, como por la impronta mediática de su fundador y accionista mayoritario, Horst Paulmann. Pero además, porque su propio proceso de acumulación de capital –apoyado en una particular relación con el poder político-, se ha desarrollado cumpliendo un rol clave en la conformación de la identidad que asume el Chile neoliberal.

1.- La batalla por abrir nuevos mercados

A los pocos meses de inaugurado su primer local Jumbo en la Avenida Presidente Kennedy –de un tamaño 3 veces mayor al de los supermercados conocidos hasta ese momento-, la empresa de Horst Paulmann daba un salto fundamental al lograr reemplazar la acostumbrada cercanía al almacenero de barrio por la impersonalidad de sus amplios y extensos pasillos, pero también al convertir en toda una experiencia de relajo dominical para las familias acomodadas de Santiago las rutinarias compras de alimentos.

La inédita mezcla entre gran bodega mayorista y venta de productos de lujo importados con que Jumbo atrajo a sus clientes, anticipó el cambio cultural y económico que se avecinaba, puesto que se instalaba, por primera vez, la promesa de comodidad, rapidez y calidad con que el retail se presentaría ante los chilenos.

Los ajustes impuestos por la noche autoritaria le habían dado sentido a la construcción de enormes establecimientos: la magnitud de éste y luego del segundo Jumbo –emplazado en la Avenida Francisco Bilbao e inaugurado en 1979- surgían del aumento en el nivel de consumo de bienes y servicios, especialmente importados, que la política económica de la dictadura propiciaba al equiparar los valores del peso y del dólar, y al elevar las tasas de interés, incentivando con ello la inversión privada.

Formatos como los hipermercados o las tiendas por departamento, que lentamente proliferaban en los sectores altos de la capital, eran expresiones concretas de aquel boom económico que, hasta comienzos de la década de los ochenta, se valió de la dependencia de una economía intempestivamente abierta al mercado externo, excesivamente endeudada y marcada por una artificiosa política cambiaria.

Al poco tiempo, y tras repercutir en Chile la “crisis de la deuda” que se extendía por los países latinoamericanos, ello estalló. Y, en ese tránsito, tal como otros empresarios locales, Paulmann, sin liquidar sus activos en Chile, decidió orientar sus inversiones hacia otros países de la región, en un intento por capear los trastornos financieros. Su apuesta, paradójicamente, lo llevó a instalarse en la Argentina que ya mostraba los primeros síntomas de la grave espiral inflacionaria que, una década más tarde, habría de derivar en una hiperinflación de proporciones.

La ventaja de Paulmann, sin embargo, provenía de la posibilidad de invertir aprovechando el crédito de largo plazo al que podía acceder en suelo nacional, truco con el cual pudo diferenciarse de sus competidores argentinos al contar con el resguardo de un nivel inflacionario estabilizado al poco tiempo, como consecuencia del shock que las medidas monetaristas generaron tempranamente en Chile. De tal suerte, su expansión en las siguientes dos décadas se valió del prematuro carácter transnacional de Cencosud, que manteniendo su centro de operaciones en Chile, se convirtió en el mayor operador de hipermercados, centros comerciales y tiendas de mejoramiento del hogar de la Argentina, anticipando algunas de las áreas que era capaz de abarcar la –aún- poco desarrollada industria del retail en América Latina.

Tras este exitoso ciclo, que en los años noventa se vio favorecido por la paridad cambiaria impuesta por el gobierno de Carlos Menem, el “corralito” y el descalabro social y político que revienta en 2001 en la Argentina, Paulmann retorna a Chile. Consolidado su nombre e inversiones al otro lado de la cordillera, su regreso buscó proyectar, desde suelo nacional, la expansión de su imperio hacia el resto del continente. Para ello debía llevar adelante una doble tarea: consolidar su posición en el mercado local -hasta allí sólo asociada a las tiendas Jumbo y a Alto Las Condes- y profesionalizar sus estructuras de mando, de manera de transformar a Cencosud en un holding moderno y superar la etapa de la empresa familiar.

Laurence Golborne fue el encargado de liderar este proceso desde su cargo de gerente general, aprovechando las favorables condiciones que, al llegar los 2000, se presentaban para el comercio minorista, tras años de incentivarse el consumo masivo. Y es que más allá de las apologías construidas sobre la trayectoria y la audacia del empresario chileno-alemán y de su principal ejecutivo, el escenario económico de esta década tuvo el respaldo de un aumento del precio de los commodities y, con ello, de un fortalecimiento de la moneda local, que benefició a las importaciones (especialmente del retail) dando pie a un importante crecimiento del consumo local.

En este marco, un análisis del peso económico que detenta hoy el Grupo Paulmann debe considerar como primer elemento la organización actual de la propiedad de Cencosud, rasgo que muestra una estructura de relativa simplicidad. En la actualidad, este conglomerado es controlado en un 60,03% por Horst Paulmann. Ese porcentaje se divide en un 58,43% que controla él a través de mecanismos directos e indirectos, y un 1,6% que es controlado por los integrantes de su familia. Como suele observarse en los grupos empresariales, el control personal directo de las acciones representa un porcentaje de la propiedad bastante menor (2,49% en este caso), mientras que el control indirecto a través de sociedades de inversión es bastante más significativo. En este caso, Paulmann controla Inversiones Quinchamalí Ltda., la cual es propietaria directamente de un 20,28% de Cencosud, y que además controla a Inversiones Latadía Limitada y a Inversiones Tano Limitada, que controlan respectivamente el 19,47% y 16,19% de la compañía.

Paulmann es líder de un grupo que se ha mantenido en el sector del retail. Sin embargo, como segunda característica emerge que, pese a tratarse de un grupo económico menor en cuanto a su relevancia política, sí lo es en cuanto a su importancia económica, lo que se observa en que logra un importante proceso de expansión, que lo llevó a posicionarse dentro de las grandes fortunas del país. Ese rasgo es ciertamente más destacable si se considera el carácter monocorde de su inserción económica.

Este proceso de expansión se inicia tempranamente en Argentina, y un buen indicador del signo de esta internacionalización es que a diferencia de otros grupos, en el caso de Paulmann los procesos de acumulación de capital y de expansión regional son paralelos. Si en 1976 se inauguraba el primer supermercado Jumbo en Avenida Kennedy, en 1982, apenas 6 años después, se inaugura un supermercado de la misma cadena en Buenos Aires. Por otra parte, el negocio de los centros comerciales de Paulmann se expande desde Argentina hacia Chile: parte con la inauguración de Unicenter en el país trasandino en 1988, y, 5 años después, se abre este segmento en Chile con el mall Alto Las Condes.

Tras ello el proceso se intensifica desde el 2000 en adelante, inaugurando no solo nuevas operaciones en Argentina, sino también en Brasil, Perú y Colombia. En este sentido, las estrategias de internacionalización de Paulmann tienen elementos de diversificación, pero con un carácter limitado. Dicho de otra forma, en vez de explorar nichos de acumulación en otras ramas de la economía, en este caso se ha optado por abrir nuevos mercados, pero ligados al retail, y dadas las limitaciones que impone el mercado chileno por su tamaño, esa apertura debe hacerse necesariamente hacia el exterior: si en 2007 el mercado local representa un 63% de los ingresos por ventas de Cencosud, al 2014 esa cifra disminuye a un 37%, todo ello compensado por la fuerte expansión en Brasil, Perú y Colombia. Ello replica un rasgo del empresariado en cuanto a la utilización extensiva del capital antes que en la inversión para agregar valor. Si la extensión antes se practicó en tierras cultivables, Paulmann la realiza en metros cuadrados de centros comerciales y supermercados.

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Fuente: Bíobio Chile