Abordar las debilidades a tiempo le da la opción de reaccionar al colaborador
Cómo enfrentar a un trabajador con bajo desempeño: Plantear el problema rápido, evitar prejuicios y no culparlo a él
15.01.2018

En caso de una desvinculación, los expertos recomiendan abordar el tema con el resto del equipo, para reducir los niveles de incertidumbre y ansiedad que siempre surgen.  


Cuando un trabajador no está rindiendo en sus tareas, las jefaturas tienden a cometer una serie de errores a la hora de abordar el problema. Uno de los más comunes es asociar el mal desempeño simplemente a flojera o falta de compromiso. “Las personas, en promedio, no son buenas observadoras y no evalúan bien a los otros. Usualmente, se utiliza este tipo de ‘atajos’, que el cerebro genera de forma natural”, explica el sicólogo laboral y académico de la UAI, Eduardo Barros.

A juicio de Diego Delpiano, gerente de RR.HH. de BASF, otro error habitual que cometen los jefes es no hacer la crítica constructiva con suficiente claridad. “Es muy propio de la cultura chilena que cuando se quiere dar un feedback que resulta incómodo, se hace a modo de una indirecta simpática, como una broma. Sin embargo, muchas veces la otra persona no recibe el mensaje, pues no es lo suficientemente concreto”, indica el ejecutivo.

También, se tiende a dilatar el enfrentamiento con el colaborador mal evaluado, cree Gian Piero Lavezzo, gerente de Gestión de Personas de Essbio. “Hay muchos jefes que no se atreven a tener una conversación valiente y la evitan. Cuando los trabajadores no ven venir una desvinculación, puede ser porque no se les dieron las señales claras a tiempo”, señala. En ese contexto, Barros subraya que el abordar las debilidades tempranamente tiene como ventaja dar al colaborador la opción de reaccionar. “Pueden darse tres escenarios: que cambie, que siga desmotivado y note que no se ajusta al cargo, o bien que se motive pero simplemente no tenga las habilidades necesarias”, aclara.

Para evitar que estas conversaciones se dilaten y que finalmente queden al arbitrio de cada jefe, Lavezzo cree que es indispensable contar con un proceso formal, que le dé un contexto al líder para iniciar este diálogo con su subalterno. “Se le debiera entregar una estructura formal al supervisor, que realice una evaluación de desempeño con parámetros objetivos que se puedan poner sobre la mesa, una o dos veces al año”. Barros cree que en las empresas con una visión más moderna de la gestión de personas, estas instancias no se limitan a una o dos veces al año. “Tienen reuniones periódicas que son exclusivamente de desempeño y sobre las discrepancias que hay, no es que estén esperando la llamada de Recursos Humanos para comenzar a hacer la evaluación”, señala.

Hostilidad hacia el subalterno puede generar resistencia al cambio

Plantearle a una persona sus defectos como trabajador no es fácil para el jefe. Mónica López, psicóloga especialista en felicidad y directora del Instituto del Bienestar, advierte que si el colaborador se siente atacado puede reaccionar impulsivamente a la defensiva o, incluso, tender a huir a través de licencias médicas o su renuncia.

Por lo mismo, la experta entrega una serie de recomendaciones para abordar la situación: hacerlo en privado, reconocer primero los aspectos positivos a mantener, colocar el problema como una situación mutua en vez de dirigir la culpa en un 100% al colaborador, ofrecer propuestas de mejoras y abrir la opción de que el afectado proponga alternativas, además de transmitir un mensaje claro, conciso y firme, pero con calidez. “No es necesario ser hostil para que el aviso se entienda, la hostilidad puede generar resistencia al cambio”, dice López.

En BASF, por ejemplo, se entrena a los líderes para conducir conversaciones críticas. Delpiano destaca que se debieran evitar adjetivos calificativos y más bien listar los hechos objetivos y los efectos que producen en el resto del equipo o en la empresa. “Se debe garantizar que el trabajador, cuyo desempeño es bajo, ha recibido la suficiente información sobre lo que se espera de él y las cosas que debe cambiar”, asegura.

Entrevista de salida permite evaluar dinámicas del equipo

De optar finalmente por un despido, en BASF le exigen a cada jefe que arme un “caso” o construya una historia con hitos, reuniones de retroalimentación con el empleado de bajo rendimiento y se realice el seguimiento de sus metas, proceso que puede durar entre tres meses y un año. “Depende de qué tan lejos del resultado esté ese colaborador y cómo vaya respondiendo a los esfuerzos que hace la jefatura y la organización”, apunta Delpiano.

Asimismo, hay que trabajar con el resto del equipo, recomienda López. En su opinión, una desvinculación genera temor, sensación de inestabilidad y amenaza la confianza hacia la organización. “Por eso, es importante entregar mensajes claros que disminuyan la ansiedad, el objetivo es trasmitir que la firma sigue siendo un espacio para crecer y proyectarse, esclarecer si es un caso puntual o no y mostrarse abierto a responder las inquietudes”, señala.

En Essbio, por ejemplo, el área de Gestión de Personas mantiene el acompañamiento al líder, incluso después del retiro del colaborador. “Lo asesoramos para que se reúna formalmente con su equipo, comunique la decisión y entregue las razones de esta, siempre resguardando la reputación del ex trabajador. Esto es necesario pues muchas veces los compañeros no entienden por qué se fue y eso provoca incertidumbre”, subraya Lavezzo.

En BASF también se preocupan de hacer una entrevista de salida. “Eso nos permite explorar dinámicas del equipo, que las personas no confidencian cuando están dentro de la organización”, explica Delpiano.

Lo cierto es que Barros aclara que si las jefaturas tienen una mala actitud frente a un colaborador de mal rendimiento, lo más probable es que se repita el comportamiento frente a un nuevo caso, si no se identifica y se invierte en mejorar sus capacidades.

María de los Ángeles Pattillo 


Fuente: El Mercurio