Empresas
Control de gestión estratégico: una mirada no financiera
08.10.2017

Los presupuestos están superados como herramienta de gestión. ¿Controlar números o crear valor? Esa es la pregunta de fondo cuando pensamos en el porqué de una empresa.  


Quizás uno de los procesos más tediosos del año es la elaboración de los presupuestos. Durante dos o tres meses los números suben y bajan desde las diferentes áreas hasta las áreas financieras o de control de gestión. Se discuten, se cuestionan, se ajustan, se pactan, se vuelven a bajar, se vuelven a subir.

Y de nuevo el proceso se repite, se itera y se eterniza después de haber escuchado en repetidas ocasiones la omnipresente frase “hay que bajar gastos”.

¿De veras? ¿Las empresas están hechas para bajar gastos? ¿O se crean para generar valor?

LAS CARENCIAS DEL PRESUPUESTO

Si analizamos el aporte de valor de los presupuestos y su proceso de elaboración a la gestión podremos apreciar que cuenta con serias carencias:

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Un presupuesto pretende “adivinar” o predecir todo aquello que sucederá en los próximos 12 a 15 meses, cuando somos conscientes de que vivimos en un mundo donde el cambio es quizás la mayor de las constantes. ¿Realmente alguien es capaz de pronosticar en ese lapso la evolución de todas las variables implicadas?

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El presupuesto suele ser rígido, actúa como camisa de fuerza ante organizaciones, personas, entornos y dinámicas cambiantes. Mata ideas y mata iniciativas.

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Se le supone un cierto poder predictivo, y, al mismo tiempo, debe ser un reto para ciertas variables como por ejemplo la cifra de ventas. Este punto es chocante, o es predictivo y realista o es ambicioso, no puede ser ambas.

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El presupuesto es un incentivo para gastar más y más. Sí, leyó bien, para gastar más. Cuando un área no consumió todo el presupuesto, allá por septiembre u octubre del año siguiente la tentación es gastar en lo que sea y como sea para no ver recortes en el año siguiente.

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También suele ser habitual que la estrategia se defina y formalice en unos estamentos, y que el presupuesto lo hagan en otros, sin tener puntos de contacto ni conversación entre ambos procesos. Y no nos engañemos, la buena ejecución de la estrategia es lo que permite generar valor para el cliente y sobrevivir en el largo plazo, no la ejecución puntual del presupuesto anual.

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Suele ser el punto de referencia para fijar los incentivos, cumplir con el número, no con la estrategia de la empresa.

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Cuenta con una visión cortoplacista, generalmente un año vista, cuando las grandes inversiones en activos, en intangibles y creación de organizaciones y cultura empresarial toman períodos más prolongados.

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Finalmente, y no por ello menos importante, los números son consecuencia de qué hacemos y cómo lo hacemos, no al revés. Pretender modelar la empresa y su entorno a un presupuesto es como mínimo fantasioso.

Sin embargo, se siguen empleando. Quizás en entornos muy estables y poco dinámicos, con baja competencia y sin grandes cambios, el uso del presupuesto como herramienta de gestión pueda ser suficiente. Pero fuera de ese contexto es difícil concebir cómo una sola herramienta permite gestionar la complejidad de toda una empresa.

USOS EQUIVOCADOS

Pensemos resumidamente los usos que se le atribuyen al presupuesto:

Es una herramienta que busca ser predictiva o que busca pronosticar un futuro cambiante.

Se emplea para la fijación de objetivos, con la consecuente contradicción con el primer punto.

Se utiliza como mecanismo de medición de objetivos, obviando la medición de los indicadores no financieros.

Se usa como sistema de control de costos, cuando el presupuesto no es apropiado, como veremos, para ello.

Se emplea como herramienta para el control de inversiones, cuando el presupuesto suele ser a corto plazo y no a largo plazo como estas exigen.

 

ALTERNATIVAS ACTUALES: GESTIONAR SOBRE LA BASE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES

¿Qué alternativas existen? Hace ya algunos años que varias empresas han empezado a gestionar con un énfasis menor en los presupuestos, no dejando que estos dicten la agenda. El beyond budgeting implica gestionar en base a objetivos estratégicos y sus indicadores, empleando los rolling forecast o presupuestos dinámicos que se actualizan mensualmente y recogen las variaciones del entorno.

EL CASO BOREALIS

Un caso de éxito es la empresa de plásticos escandinava Borealis radicada en Dinamarca. Cuenta con unos 6.600 empleados, y opera en 120 países. Allá por 1996 decidió abandonar el presupuesto como herramienta de gestión. En su lugar utilizó herramientas más apropiadas a las necesidades de la gestión.

En primer lugar desarrolló un rolling forecast que actualizaba cada trimestre y pronosticaba de la forma más realista posible los próximos cinco trimestres. De este modo se evitaba la distorsión entre predicción y fijación de objetivos, permitiendo tomar decisiones basadas en información lo más objetiva posible.

En segundo lugar, implementó el balanced scorecard como herramienta de fijación de objetivos e incentivos. Esto le permitió controlar y gestionar el negocio, no solo los números, al incluir indicadores financieros y no financieros y vincularlos al mercado y a la creación de valor para el cliente.

En tercer lugar, diseñó un sistema de costeo ABC. Estos últimos cuentan con una enorme ventaja respecto de los sistemas tradicionales y los presupuestos, y es que permiten tomar decisiones. Los presupuestos muestran quién y en qué se gasta. En cambio, los sistemas ABC señalan por qué y para qué se gasta, con lo que es muy fácil reducir costos que no aportan valor.

Finalmente, se establecieron planes de inversión y estructuras para la delegación que permitieron agilizar la gestión y acercarla al cliente y al mercado.

Este ejemplo puede servir para reflexionar sobre el control de gestión actual, ¿realmente queremos controlar números o un negocio? ¿De veras creemos que un presupuesto cubre toda la complejidad de una empresa?

Pasar de un control de gestión financiero a un control de gestión estratégico es un excelente revulsivo para que la empresa abandone la “comodidad burocrática” que impone el presupuesto. Pero se necesita que un business controller cuente con el espacio necesario dentro de la organización.


Fuente: El Mercurio