Cómo anticipar (y evitar) los tropiezos en proyectos de inversión
18.10.2017

Existen metodologías que permiten disminuir los riesgos de obtener un pobre resultado final. Rara vez un proyecto fracasa por causa de diseños de ingeniería deficientes, pero sí existen muchos casos de fracasos en que se diseñó o escogió la solución incorrecta, o porque la geotecnia del sitio resultó ser diferente a la supuesta.  


CONTRA LOS MALOS RESULTADOS

El resultado de todo emprendimiento se debate siempre entre dos condiciones finales: el éxito o el fracaso. Y los proyectos de inversión no constituyen una excepción. La pregunta obvia es ¿qué factores, acciones o circunstancias son determinantes en el resultado de un proyecto de inversión? Y cómo pueden administrarse para asegurar buenos resultados.

Las causas que explican los malos resultados están suficientemente claras y han dado origen a un conjunto de recomendaciones denominadas “Mejores Prácticas”, las que por diversas razones no siempre son aplicadas en forma correcta y completa, para asegurar un buen resultado.

La siguiente es una enumeración (no exhaustiva) de las causas más frecuentes que explican los malos resultados:

1. En la fase preinversional:

Deficiente formulación del proyecto.

Insuficiente o errada información básica o de procesos.

Carencias en las competencias, experiencia y liderazgos en el equipo del proyecto.

Definición incompleta o deficiente del proyecto (y su estimación de plazos y costos).

Débil o incorrecta evaluación de los riesgos y oportunidades.

Estrategia de contratación, no definida o inadecuada.

2. En la fase inversional:

Carencias o deficiencias en el Plan de Ejecución del Proyecto. (Que es parte de la definición del proyecto en la fase previa)

Mala implementación de las estrategias de contratación.

Insuficiente seguimiento y control de los riesgos.

Debilidades en el equipo del proyecto y sus líderes.

Deficiente control del programa y/o los costos del proyecto, durante su ejecución.

Contratos inadecuados y sin mecanismos para resolución de controversias.

Ahora bien, los resultados de detallados análisis desarrollados desde hace más de 25 años, sobre varios miles de proyectos, por el IPA (Independent Project Analysis) y por el CII (Construction Industry Institute, en la Universidad de Texas en Austin), y las estadísticas acumuladas al respecto, muestran de manera contundente que existe una estrecha y directa correlación entre la calidad y completitud del proceso de definición de un proyecto (fase preinversional) y sus probabilidades de éxito. A mayor calidad y completitud, mayor probabilidad de éxito.

De esta conclusión fluye de manera natural la idea de contar con algún tipo de métrica o índicador que permita medir y evaluar, tempranamente durante la elaboración de un proyecto, cuán desviado se encuentra: la calidad, su grado de completitud y la madurez de los distintos elementos y estudios que componen y definen el proyecto, respecto de una situación ideal que asegura un bajo riesgo de fracaso.

A la fecha se han desarrollado varios métodos que intentan medir el grado de definición alcanzado por un proyecto, entre ellos los más conocidos son el Front end Loading-Index, desarrollado por el IPA, y el Project Definition Rating Index (PDRI), por el Construction Industry Institute. Ambos métodos han sido validados estadísticamente con datos de proyectos reales.

IPA FEL-Index y el índice PDRI

Una breve descripción y comentarios sobre estos indicadores.

1.El IPA FEL-Index: Ha sido desarrollado por el IPA, consultora privada que presta servicios globalmente. Por esta razón, sus bases y metodologías detalladas las considera información confidencial y no han sido publicadas de manera completa.

Sin embargo, los aspectos de un proyecto que son evaluados y reciben una puntuación han sido descritos en términos generales, en seminarios y otras instancias, por lo que es posible conocer qué componentes son considerados relevantes para alcanzar un alto grado de definición.

La escala de puntuación que en el FEL-Index se le asigna a las diferentes variables analizadas, varía entre 3 y 12, donde cada nivel está acompañado por una descripción delo que ese nivel debe cumplir, siendo 3 la mejor puntuación. El rango óptimo recomendado para que un proyecto posea buenas perspectivas es alcanzar un índice entre 3,75 y 4,75 al término de la fase preinversional (FEL-3).

Y si bien los estudios estadísticos corroboran estos criterios, también muestran que cumplirlos no es una condición suficiente para alcanzar el éxito.

2. El índice PDRI propuesto por el CII: Este índice sigue una metodología que ha sido publicada en varios documentos y artículos académicos. (Ver referencias). El indicador entrega una medida del grado de definición y completitud alcanzado en la elaboración del proyecto. Este ejercicio puede ser efectuado en cualquier momento previo a la decisión de invertir y proceder con las ingenierías de detalle.

Existen dos versiones del PDRI, una para proyectos industriales, y otra, para proyectos de edificación e infraestructura.

La metodología del PDRI para proyectos industriales, contempla tres secciones principales: Bases del proyecto, bases de diseño y forma de ejecución, cada una de las cuales se subdivide en una serie de categorías. Entre ellas se encuentran: Objetivos del negocio, datos básicos y de procesos, información del sitio de emplazamiento, estrategia de contratación y compras, plan de ejecución del proyecto, (en total son 15 categorías).

A su vez, las categorías están integradas por diferentes elementos, entre ellos: Criterios de diseño, programa del proyecto, diagramas de flujo, evaluación ambiental, análisis de riesgos, etc., alcanzando un total de 70 elementos.

Cada elemento es evaluado y calificado con una nota entre 1, totalmente terminado o definido y 5, incompleto o pobremente definido. Es importante señalar que no todos los elementos tienen la misma ponderación.

Las ponderaciones relativas de los diferentes elementos fueron determinadas mediante encuestas realizadas a expertos de la industria.

Curiosamente, pero correctamente, las mayores ponderaciones aparecen en elementos que tienen que ver con requisitos del proyecto, con el sitio de emplazamiento y con estrategias y no con elementos propios del diseño. La razón es que rara vez un proyecto fracasa por causa de diseños de ingeniería deficientes, pero sí existen muchos casos de fracasos donde se diseñó o escogió la solución incorrecta, o porque la geotecnia del sitio resultó ser diferente a la supuesta.

El resultado de una calificación puede variar entre 70 (completamente definido) y 1.000 (absolutamente incompleto). Así, un proyecto evaluado en la etapa final de la fase de preinversión (FEL 3, o FEP 3), previo a su aprobación para ser materializado, idealmente debe ponderar entre 150 y 250 puntos, con un objetivo de 200 o menor. Con ponderaciones por sobre este rango, el desarrollo y completitud del proyecto tiene deficiencias que darán origen a dificultades durante su construcción.

Ahora bien, el disponer de un PDRI no es de gran valor si no se adoptan determinaciones para disminuir los riesgos del proyecto, basados en los análisis desarrollados. Este ejercicio, como ya se señaló, puede y debería ser realizado al término de cada etapa del proceso preinversional. Esto es FEL-1, FEL-2 y FEL-3, incluso más de una vez dentro del FEL-3.

En conclusión, las investigaciones llevadas a cabo por el CII y el IPA han demostrado que el uso de indicadores o métricas como las descritas mejoran la capacidad de predecir el desempeño de un proyecto y constituyen una herramienta para ir mejorando la calidad y completitud de los proyectos a medida que avanzan en su desarrollo y definición.¿Por qué no son más utilizadas?

De qué hablamos cuando hablamos de Fase preinversionalEn la literatura especializada las etapas de la fase preinversional de un proyecto reciben diferentes denominaciones, con algunas sutilezas conceptuales importantes al planificar.

Tradicionalmente en la fase preinversional de un proyecto se hablaba de tres etapas: ingeniería preliminar o de perfil, ingeniería conceptual o de prefactibilidad, e ingeniería básica o de factibilidad.

Dependiendo de la industria, estas denominaciones fueron siendo modificadas, pero sin realmente alterar de manera significativa el concepto y productos resultantes de cada etapa. Así, por ejemplo, en algunas compañías del petróleo o mineras sus procedimientos para el desarrollo de proyectos hablan de: Etapa de identificación (del negocio o proyecto), etapa de selección (de alternativas) y etapa de definición (desarrollo a nivel de factibilidad de la alternativa escogida).

El IPA propuso denominar la etapa preinversional como Front End Loading, y el CII lo define como Front End Planning.

La sutileza conceptual de estas denominaciones reside en que se trata de la parte inicial, o que va en la parte delantera o frontal de todo el proceso de desarrollo de un proyecto. De allí, “Front End”.

Y entonces se definen las mismas tres etapas ya comentadas, pero ahora como FEL-1/ FEP-1, hasta FEL-3/ FEP-3.

Sin embargo, lo importante no reside en las denominaciones, sino que en los productos que deben generarse en cada etapa y su grado de profundidad y completitud.

Al término de cada etapa deben realizarse exhaustivas evaluaciones para decidir la continuación del proyecto o su archivo. Y aquí es donde los indicadores que se comenta son cruciales.

REFERENCIAS DE ESTA CLASE:

1. Project Definition Rating Index, Industrial Projects. 2nd Edition,Construction Industry Institute. 2006. Ver www.construction-institute.org

2. Factores Condicionantes del Éxito en Proyectos de Inversión, Instituto de Ingenieros de Chile, 2012.

3. Creating a Project Definition Rating, Peter Kirkman, http://pkirkman.github.io/pyrus/basis-for-project-definition-rating

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Fuente: El Mercurio