Más del 70% de las compañias encuestadas por Mercer tiene alguna de estas políticas:
Horarios flexibles y tenida informal son los beneficios de bajo costo más usados por las firmas
24.04.2017

A pesar de que estas medidas no representan un gasto de gran magnitud, muchas empresas no las incorporan por los esfuerzos que significa su correcta comunicación a los colaboradores, el control de su buen uso e incluso muchas veces algunos cambios en la cultura organizacional.  


Vacunar a los empleados, ofrecerles convenios de descuentos con farmacias o gimnasios, dar un regalo o medio día libre por el cumpleaños, entregar opciones de horarios de entrada y de salida al trabajo, y flexibilizar la política de vestimenta. Todos estos son beneficios que implican un bajo o nulo costo para las empresas y que, según una encuesta de Mercer Chile a 124 compañías, se aplican en más del 70% de ellas.

Las políticas preferidas por las organizaciones son la flexibilización del horario (82%) y del protocolo de vestuario (85%). En el primer caso, entre las firmas que aplican modalidades menos rígidas, el 95% opta por salir más temprano los días viernes y un 38% por ampliar su rango de ingreso. Lo más habitual es dar una brecha de 30 minutos. En cuanto a la ropa, el 68% permite ir a la oficina con tenidas informales y el 36% prefiere el llamado jeans day o casual day , generalmente los días viernes.

En el otro extremo, las medidas menos utilizadas son los días adicionales de vacaciones (37%), los programas de relajación (41%), los días administrativos (42%) y la entrega de snacks saludables (47%). Para Agustina Bellido, líder de productos de talento de Mercer, la participación no es más alta por los esfuerzos no monetarios que significa para las empresas lograr la correcta aplicación de estos beneficios. “Más allá de que no signifiquen gastos, requieren en muchos casos de un cambio cultural que no siempre se puede hacer”, señala.

En BCI, por ejemplo, llevan siete años trabajando en su cultura organizacional para disminuir la rigidez de sus tiempos de trabajo. “No cuesta nada decir que mañana se comienza con el horario flexible, pero la probabilidad de éxito es baja si es que no están los líderes empoderados y si los colaboradores no entienden de qué se trata. Es un proceso muy paulatino”, señala Carolina Olavarría, gerenta de Desarrollo Organizacional del banco.

En su caso, antes de establecer un beneficio, hay un trabajo de levantamiento de información de las necesidades de los colaboradores y de diseño del programa, que también se hace escuchando la voz de los trabajadores. Sin embargo, según el académico de la UAI y director del Instituto del Bienestar, Wenceslao Unanue, es en el paso siguiente -el proceso de instalación- donde se requieren los mayores esfuerzos. “Con el horario flexible y los días libres, por ejemplo, hay que organizar las tareas y el jefe va a tener que hacer un trabajo extra de coordinar”, dice.

Otra labor adicional es el control del buen uso de la política, agrega Bellido. “En el snack saludable, por más que la fruta tenga un costo mínimo, hay que controlar que la gente no tome cuatro manzanas al mismo tiempo, y eso igual genera un gasto”, precisa. Según la encuesta de Mercer, la mayoría de las empresas entrega fruta y lo hace una vez al día, solo algunos días a la semana.

Difusión de los programas es clave para su valoración

Las compañías también destinan recursos en la medición de la valoración que se les da a estos beneficios. En Aramark, por ejemplo, realizan focus group a sus trabajadores, además de la encuesta de satisfacción que hacen una vez al año, en la cual incorporan la evaluación a estos programas.

En BCI también hacen pruebas periódicas, incluso mensuales en algunos casos. Fue en esos controles donde notaron que la oferta de convenios de descuento en el casino no era bien evaluada. “Estamos en proceso de descubrir las causas, pero nuestra hipótesis es que el colaborador no quiere recibir esa oferta en su espacio de almuerzo. No es la instancia”, indica Olavarría. Según el sondeo de Mercer, la mayoría de las firmas que dan esta opción tienen acuerdos con gimnasios (81%), farmacias (75%) y ópticas (63%).

A juicio de Unanue, en general estas medidas son bien valoradas si se conocen, sin embargo el gran problema es que justamente hay una mala comunicación de las mismas al interior de las empresas. “Hay casos en que la gente borra los e-mails informativos de recursos humanos sin leerlos. Ante eso, una buena solución es hacer desayunos con la gente y explicarles ahí en detalle en qué consiste cada medida”, indica.

En Aramark trabajan de forma mensual con campañas de información que envían a través de newsletter , folletería y diarios murales. En BCI envían noticias todas las semanas, pero Olavarría advierte que, en este tema, es el jefe directo el actor más determinante: “Los líderes tienen el rol de informar de los beneficios y traspasarlo a sus colaboradores”.

Bellido subraya que, además de comunicar, el superior es el encargado de validar el uso de los programas: “Deben tener una buena aceptación entre los jefes, pues si están desalineados, probablemente va a fracasar la iniciativa”. Según su experiencia, las alternativas de relajación son las más difíciles de mantener en el tiempo: “A veces el jefe no quiere, pero también pasa que es el día a día, el ritmo de trabajo, lo que hace que no haya tiempo y simplemente se deja de usar”, comenta la ejecutiva.

En todo caso, en la encuesta de Mercer se destaca que el formato más utilizado es el de gimnasia o pausa laboral (79%) y el de masajes (43%). La mayoría de las compañías dispone de este servicio dos veces a la semana y de 10 a 30 minutos.

Medidas debieran ser transversales a toda la organización

Para la entrega de estos beneficios, expertos coinciden en que lo mejor es ofrecerlo a toda la organización, en la medida que lo permita la naturaleza del cargo. En Aramark han seguido esta línea. “La tendencia a la segmentación de los trabajadores ya pasó de moda, porque independiente de si se es millennial o no, hay necesidades transversales que van más allá de la edad”, indica Iván Mergudich, vicepresidente de RR.HH. y Asuntos Corporativos para América Latina de la compañía.

Bellido cree que la mejor solución es ofrecer una parrilla flexible. “Los beneficios llamados higiénicos, como el seguro de salud o de vida, debieran ser universales, y en los más soft , como serían estos de bajo costo, la persona debiera poder elegir entre las alternativas”, apunta.

A su juicio, esta modalidad haría más fácil que gente con turnos o que tiene relación directa con clientes acceda a las distintas opciones. Ahora bien, en caso de que sea imposible que algunos trabajadores puedan aprovechar algún programa, Bellido recomienda tener una política de compensaciones. En BCI, por ejemplo, optaron por entregar más días libres a los operarios que no podían acceder a la salida temprana los viernes.

Para Unanue, finalmente, es un tema de voluntad: “A quienes atienden público les va a ser más difícil trabajar desde su casa o irse antes, pero todo es posible de implementar, simplemente se requiere más coordinación”, concluye.

Lo menos ofrecido

Las medidas de bajo costo menos utilizadas por las empresas para sus trabajadores son la entrega de días adicionales de vacaciones (37%); los programas de relajación, como masajes o gimnasia laboral (41%); los días administrativos (42%), y la entrega de snacks saludables (47%). Este último generalmente es fruta entre aquellas compañías que sí lo ofrecen.

Incentivos no retienen ante una mejor propuesta salarial

La mejora en el clima laboral y en la productividad son las principales ventajas asociadas a la implementación de estos beneficios de bajo costo, destaca Agustina Bellido, líder de productos de talento de Mercer.

Wenceslao Unanue, académico de la UAI y director del Instituto del Bienestar, señala que las políticas más influyentes en el nivel de satisfacción de las personas son las asociadas a la flexibilidad, como días libres o ingresos y salidas diferenciadas: “La autonomía es uno de los mayores determinantes de la felicidad en el trabajo, mientras se hace más responsable de sus decisiones, la gente funciona mejor”.

De todas formas, el propio Unanue aclara que estas medidas no retienen a las personas en caso de que se les ofrezca un mejor sueldo, pues la mayoría de los trabajadores prefiere aumentar su nivel de ingresos. Iván Mergudich, vicepresidente de RR.HH. y Asuntos Corporativos para América Latina de Aramark, reconoce que estas acciones no influyen en el nivel de compromiso: “Su presencia reduce la insatisfacción, pero no tiene nada que ver con la motivación de la gente, lo que está más asociado con los liderazgos, el desarrollo de carrera y la ética de la empresa”.

María de los Ángeles Pattillo 


Fuente: El Mercurio